Ako robíme rozhodnutia o ľuďoch? Prečo sa niekedy spoliehame na intuície, ktoré nás môžu zavádzať? A čo rozhoduje o tom, či sa zamestnanectvo odváži prinášať nápady, upozorňovať na problémy alebo požiadať o pomoc? Aj tieto témy sme priniesli na podujatie Forbes Business Fest 2026 v Bratislave.
Dopoludňajší workshop „Rozhodujte sa lepšie: Kognitívne skreslenia v praxi“ viedla Zuzana Kováčová z Charty diverzity Slovensko. Účastníci a účastníčky sa dozvedeli, prečo sa pri práci s ľuďmi tak často spoliehame na „pocit“ namiesto objektívnych dát. Náš mozog je totiž neustále zahltený informáciami, hľadá v nich zmysel a zároveň musí konať rýchlo. Práve v takýchto situáciách vznikajú kognitívne skreslenia – mentálne skratky, ktoré ovplyvňujú naše rozhodovanie pri nábore, hodnotení výkonu, vedení tímov či každodennej komunikácii. Workshop ukázal, prečo tieto skreslenia vznikajú, ako sa prejavujú v praxi a ako ich vedome rozpoznať a zmierňovať.
Na poludnie sme pokračovali diskusiou „Kedy je nám v práci dobre?“, ktorú moderovala Ivana Vagaská z Business Leaders Forum. O tom, čo pomáha budovať kultúru rešpektu a dôvery na pracovisku a kde sú hranice empatického líderstva, diskutovali Vladimír Hambálek z Coachingplus, Nina Izso z HEINEKEN Slovensko a Adriána Košovská z ING Hubs Slovakia.
Šťastie zamestnávateľ negarantuje
Psychologické bezpečie a spokojnosť v práci neznamenajú to isté. Zamestnávateľ môže vytvárať podmienky, základný rámec, no nemôže prevziať zodpovednosť za individuálne prežívanie svojho zamestnanectva. „Nemyslím si, že akýkoľvek zamestnávateľ má v rukách šťastie. Šťastie majú v rukách ľudia,“ povedal Vladimír Hambálek.
Ak je v tíme psychologické bezpečie, ľudia sa neboja klásť otázky, upozorňovať na problémy, pýtať si pomoc ani vyjadriť nesúhlasný názor. Zároveň dokážu otvorene hovoriť o tom, čo nefunguje bez toho, aby sa navzájom zraňovali. To však nie je len úlohou manažéra či manažérky. Za atmosféru v tíme nesie zodpovednosť každý člen.
Podľa Niny Izso môže firma budovať kultúru rešpektu a dôvery, ale každý človek zároveň vstupuje do pracovných situácií so svojimi skúsenosťami, obavami a očakávaniami. Aj preto sa môže stať, že sa niekto cíti bezpečne na jednom stretnutí, no na inom už nie.
„Keď vnímam, že sa niečo nedeje tak, ako by som si želal, môžem sa spýtať, či už zaznel hlas každého človeka. To môže urobiť každý v miestnosti,“ dodal V. Hambálek.
Čo funguje v praxi veľkých firiem
V ING Hubs Slovakia, kde pracuje skoro 1 600 zamestnancov a zamestnankýň, stavajú psychologické bezpečie aj na týchto troch pilieroch. Prvým je vysvetľovanie jeho významu pre ľudí aj firmu. Druhým je organizačná štruktúra s minimom riadiacich úrovní, ktorá umožňuje priamu komunikáciu a otvorenú diskusiu. „Tretím pilierom je spôsob hodnotenia. Pri hodnotení výkonu zvažujeme nielen dosiahnuté výsledky, ale aj prístup a spôsob, akým ich dosahujeme,“ vysvetlila Adriána Košovská.
Súčasťou firemnej kultúry je aj súbor princípov, ktoré definujú, ako ľudia spolupracujú. Konštruktívna kritika napríklad nemá zostať len pri pomenovaní problému, ale mala by byť sprevádzaná návrhom riešenia.
V spoločnosti HEINEKEN Slovensko sa rozhodli budovať psychologické bezpečie prostredníctvom zaangažovania všetkých úrovní zamestnanectva naprieč firmou – od administratívy, cez obchod až po výrobu. „Nie je to zodpovednosť manažéra, manažérky alebo boardu. My všetci vytvárame pracovné prostredie tým, ako sa k sebe správame,“ povedala N. Izso.
Práve Nina stojí za interaktívnymi workshopmi, kde si účastníci a účastníčky sami definovali, čo od pracovného prostredia očakávajú. Výsledky boli prekvapivo podobné. „Všetci chceme rešpekt, chceme byť vypočutí, chceme cítiť spolupatričnosť. Na konci dňa všetci chceme to isté,“ zhodnotila N. Izso. Workshopy končili osobným záväzkom účastníctva snažiť sa vytvárať také pracovisko, ktoré by si želali sami pre seba.
Manažér nie je terapeut
Psychologické bezpečie nie je „soft“ témou oddelenou od biznisu. Naopak, je jednou z podmienok dlhodobého výkonu tímov. Podľa Adriány Košovskej nemôžu lídri očakávať otvorenosť od svojich tímov, ak sami nejdú príkladom alebo nevytvárajú priestor na spätnú väzbu. „Schopnosť prijímať spätnú väzbu bez obranných reakcií je jedným z kľúčových prejavov dôvery v tíme,“ uviedla.
V časoch rastúceho tlaku na duševné zdravie mnohí manažéri a manažérky stoja pred otázkou, do akej miery riešiť aj osobné problémy svojich ľudí. Diskutujúci sa zhodli, že úlohou lídra je počúvať, vytvárať priestor na rozhovor a pomôcť človeku nájsť podporu. Nemá však suplovať odbornú pomoc. „Manažér či manažérka by mali vedieť pochopiť situáciu človeka a upraviť pracovné priority či zaťaženie, ak je to potrebné. V prípade vážnejších problémov však má organizácia zabezpečiť prístup k profesionálnej pomoci,“ vysvetlila N. Izso.
